Kurs: Der menschengemachte Klimawandel: Ursachen, Effekte und Lösungswege | OnCourse UB

  • Lektion 8

    • Kompetenzen für Klimaentscheidungen

      Einstieg

      Was müssen Menschen im Alltag und Führungskräfte im Unternehmen können, um die vier Entscheidungstypen systematisch anwenden zu können? Herkömmlicherweise wird als Antwort nach den Kompetenzen gesucht, die Entscheidungsträger/innen brauchen, um das „Dann“ und die „Anderen“ in ihren Entscheidungen zu berücksichtigen. Die Kompetenzdiskussion ist allerdings sehr schwierig und führt häufig zu einer langen Liste an Teilkompetenzen und Fähigkeiten, die für das zu lösende Problem erworben werden müssen. Wir wollen uns in diesem Kurs und in der aktuellen Lektion auf einige Hauptmerkmale konzentrieren.

      Im Folgenden sind die Dispositionen angedeutet, die Entscheidungsträger/innen helfen, die vier Entscheidungstypen systematisch und konstruktiv einzusetzen.


      Insbesondere die kognitiven Leistungen, also das kausale Durchdringen der Entscheidungsgegenstände, ist letztlich das Ergebnis von Bildung und Weiterbildung. 

      Für Führungskräfte kommt es darauf an, Entscheidungen nicht mehr allein aus der kurzfristigen Kosten-Nutzen-Betrachtung unter Ignorierung der Nebenwirkung zu treffen. Vielmehr sollten sie den Blick heben und aus der Perspektive der anderen heraus eine systemische Einbettung des Unternehmens in das Umfeld anstreben. Diese systemische Einbettung setzt eine intensive Reflexion der Beziehung des Unternehmens zu seinen Umwelten voraus (Nebenwirkungen erkennen) wie auch die Analyse der langfristigen Ressourcenbeziehungen (Nachhaltigkeit sichern).

      Die affektive oder emotionale Leistung ist nicht allein das Ergebnis von Bildung. Sie bestimmt aber das Wollen und die Motive des Handelns erheblich mit. Gemeint ist damit das Gefühl oder die Bereitschaft, nicht allein an eigenen Zielen und Zwecken arbeiten zu wollen, sondern Partner:in in gemeinsamen Aufgaben sein zu wollen bis hin zu der emotionalen Fähigkeit, sich als Teil eines großen Ganzen spüren zu können.

      Die moralischen oder ethischen Leistungen, also die Disposition, in der Verfolgung der eigenen Ziele Rücksicht auf andere nehmen zu können, stellen sich etwas komplexer dar. Die Leistung hängt davon ab, wer als die oder das Andere wahrgenommen wird. Mit Bezug auf das Moralschema von Kohlberg können die unterschiedlichen Stufen den Entscheidungstypen zugeordnet werden (Kohlberg, L. (1995 ):Die Psychologie der Marlentwicklung. Frankfurt).

      • Für die Jetzt-für-jetzt-für-selbst-Entscheidungen reicht zumeist als Maßstab die instrumentelle Orientierung am gegenseitig nützlichen Austausch mit den Wirtschaftspartnern aus. Das Motto könnte lauten: An die Gesetze halten und Win-Win-Situationen erzeugen!
      • Für die Jetzt-für-jetzt-für-andere-Entscheidungen brauchen die Entscheider/innen bereits eine interpersonelle Orientierung an den moralischen Erwartungen anderer: Was wird heute von einem ehrbaren Kaufmann erwartet und wie sollen Gewinne geteilt werden?
      • Noch weitergehend ist die notwendige Orientierung für die Jetzt-für-dann-für-selbst-Entscheidungen. Die Entscheider/innen brauchen die Bereitschaft, in eine funktionierende Gesellschaft investieren zu wollen, um die eigenen Wirtschaftsbedingungen stabil oder prosperierend zu halten. Ein wesentlicher Faktor ist dabei eine funktionierende soziale Ordnung, die verlässliche wirtschaftliche Austauschbeziehungen zulässt.
      • Am weitreichendsten ist die ethische Orientierung, die für Jetzt-für-dann-für-andere-Entscheidungen gebraucht wird. Die Bereitschaft, an einer Transformation des Wirtschaftssystems mitzuarbeiten, welches sich harmonisch in sein ökologisches und gesellschaftliches Umfeld nebenwirkungsarm einbettet, wird durch eine autonome Orientierung an universalen, ethischen Prinzipien gefördert, die eine inter- und eine intragenerative Gerechtigkeit als Ziel hat.


      Implikationen für die Entscheidungsorganisation

    • Nachhaltigkeitskontext

      Nachhaltigkeitsentscheidungen haben zwei Besonderheiten, die die herkömmliche Entscheidungsorganisation herausfordern:

      1. Langfristig angestrebte Wirkungen auf die Ressourcenquellen können aufgrund der unsicheren Kausalitäten zwischen der heutigen Ursache und der zukünftigen Wirkung nicht als Kosten-Nutzen-Abwägung modelliert werden. Der zukünftige Nutzen lässt sich kaum zuverlässig berechnen.
      2. Jetzt-für-dann-Entscheidungen konkurrieren mit den Jetzt-für-jetzt-Entscheidungen um die knappen Mittel des Unternehmens und verstärken das Zweck-Mittel-Dilemma.

    • Dilemmasensible Entscheidungsprozesse stellen für alle Beteiligten in Unternehmen eine große Herausforderung dar. Ob in Unternehmen logische Unvereinbarkeiten offen besprochen werden dürfen, ist letztlich eine Frage, wie viel Ambiguitätstoleranz die Führungskräfte besitzen. Ambiguitätstoleranz ist die Fähigkeit, Unvereinbarkeiten aushalten zu können und gleichzeitig handlungsfähig zu bleiben. Fehlende Ambiguitätstoleranz führt in Unternehmen zu destruktiven Konflikten zwischen den Menschen, weil in Mixed Messages das Unvereinbare versteckt und so getan wird, als gäbe es keine Widersprüchlichkeiten und Inkonsistenzen und das Gespräch darüber systematisch verhindert wird. Ambiguitätstoleranz ist eine der Schlüsseldispositionen für ein Sustainable Leadership.


      Worüber es sich lohnt, weiter nachzudenken

      Entscheidungsprozesse für Nachhaltigkeit besser verstehen zu können, war das Ziel dieses Kapitels. Insbesondere die Unterschiede im Design der vier Entscheidungstypen ist der Innovationsgehalt, der angeboten wurde. Beschäftigen Sie sich weiter mit diesen Unterschieden und achten Sie ganz besonders auf die Merkwürdigkeiten in den Aushandlungsprozessen, wenn der Mangel an Begründungen, der Mangel an Kausalitäten und der Mangel an globalem Horizont auftauchen. 

      Schauen Sie sich die nachfolgende Abbildung an für Tipps, wie Sie dies konkret umsetzen können.

    • Wir fassen zusammen

      Design der Entscheidungen



      Dilemmapotenzial der Entscheidungen


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